Bill Gross fundou muitas “startups” e ajudou a fundar muitas outras e ficou curioso sobre a razão do sucesso das startup e outras não. Por isso, juntou dados de centenas de empresas, dele e de outras pessoas, e classificou-as de acordo com cinco fatores chave. Descobriu que um se destacava dos outros.
É um prazer partilhar convosco algumas descobertas que me surpreenderam acerca do que faz as empresas serem bem sucedidas, que fatores realmente importam para o sucesso das “startup”.
Eu acredito que a organização “startup” é uma das melhores formas de tornar o mundo um lugar melhor. Se pegarmos num grupo de pessoas com o incentivo suficiente e as organizarmos numa “startup”, podemos desbloquear um potencial humano nunca antes possível. Consegue-se que alcancem coisas inimagináveis.
Mas se a organização “startup” é tão boa, porque é que muitas falham? Isso era o que eu queria descobrir. Queria descobrir o que realmente interessa para o sucesso das “startup”.
Queria tentar ser sistemático, evitar alguns dos meus instintos e talvez equívocos que tenho de tantas empresas que vi ao longo dos anos.
Queria saber isto porque eu comecei a criar negócios desde os 12 anos de idade quando vendia doces na paragem de autocarro na escola, na secundária, fiz aparelhos a energia solar na universidade, criei colunas de som. Quando me licenciei, criei empresas de “software”. Há 20 anos, criei o “Idealab” e nos últimos 20 anos criámos mais de 100 empresas, muitos sucessos, e muitos fracassos. Aprendemos imenso com os fracassos.
Por isso tentei verificar que fatores foram mais importantes para o sucesso e fracasso das empresas. Por isso olhei para estes cinco. Primeiro, a ideia. Eu costumava achar que a ideia era tudo. Dei o nome “Idealab” à minha empresa por adorar o momento “aha!” quando a ideia nos vem à cabeça. Mas com o tempo, comecei a pensar que talvez a equipa, a execução, a adaptação, fossem mais importantes que a ideia em si.
Nunca pensei citar o pugilista Mike Tyson no palco TED, mas ele disse uma vez: “Todos nós tem um plano, até levar um murro na cara.” (Risos) Acho que isto também se aplica em relação aos negócios. Muito importante no desempenho da equipa é a capacidade de se adaptar após levar um murro do cliente. O cliente é a verdadeira realidade. É por isso que pensei que a equipa talvez fosse a coisa mais importante.
Depois concentrei-me no modelo do negócio. Terá a empresa um caminho definido para gerar receitas de clientes? Estas foram as primeiras coisas em que pensei sobre o que talvez seja essencial para o sucesso.
Depois, foquei-me no financiamento. Ás vezes empresas recebem grandes apoios financeiros. Talvez isso fosse o mais importante?
E depois claro, o “timing”. Será a ideia prematura e o mundo não está pronto para ela? Prematura no sentido que é tão avançada que temos que educar o mundo? É oportuna? Ou é demasiado tardia, e há demasiada concorrência?
Por isso tentei focar-me nestes cinco fatores em várias empresas. Concentrei-me em todas as 100 empresas “Idealab” e em 100 “não-Idealab”, para tentar chegar a uma conclusão cientifica.
Primeiro, nas empresas “Idealab”, as cinco melhores empresas — Citysearch, CarsDirect, GoTo, NetZero, Tickets.com — todas se tornaram em sucessos multimilionários. E depois nas piores empresas — Z.com, Insider Pages, MyLife, Desktop Factory, Peoplelink — tínhamos grandes expectativas, mas não resultaram.
Então, tentei classificar cada atributo, pontuei as empresas em cada uma destas dimensões. E para as “não-idealab”, procurei os grandes sucessos, como Airbnb, Instagram, Uber, Youtube e Linkedin.
E alguns fracassos: Webvan, Kozmo, Pets.com, Flooz e Friendster. As piores empresas tiveram um grande financiamento. Algumas até tinham modelos de negócio mas não tiveram sucesso. Tentei perceber que fatores foram mais importantes para o sucesso e o fracasso em todas estas empresas, e os resultados surpreenderam-me.
O primeiro foi o “timing”. O “timing” foi, em 42% das vezes, a diferença entre o sucesso e o fracasso. O desempenho da equipa ficou em segundo, e a ideia, a diferenciação da ideia, a originalidade da ideia, na verdade ficou em terceiro.
Isto não é absolutamente definitivo, não estou a dizer que a ideia não é importante, mas surpreendeu-me que a ideia não fosse o mais importante. Por vezes contou mais quando houve o “timing” certo.
As últimas duas, modelo e financiamento fazem sentido para mim. Penso que faz sentido o modelo estar tão baixo porque é possível começar sem um modelo de negócio e acrescentar um mais tarde, se houver procura para o que estamos a criar. E o financiamento, também. Se não tivermos financiamento mas estivermos a ganhar ímpeto, especialmente hoje em dia, é muito fácil obter bom apoio financeiro.
Vou dar-vos uns exemplos específicos. Um grande sucesso como o Airbnb que toda a gente conhece. A companhia foi rejeitada por muitos investidores inteligentes porque pensavam: “Ninguém vai alugar um espaço em suas casas a um estranho.” Claro, as pessoas provaram o contrário. Mas uma das razões pela qual teve sucesso, além de um bom modelo, uma boa ideia, uma fantástica execução, foi o “timing”.
A empresa surgiu mesmo no auge da recessão, quando as pessoas precisavam de dinheiro extra e talvez isso ajudou a ultrapassar o complexo de alugar as suas casas a estranhos.
A mesma coisa com a Uber, A Uber surgiu, uma empresa e um modelo de negócio incrível, uma fantástica execução. Mas o “timing” foi perfeito para a necessidade de colocar condutores no sistema. Os condutores procuravam dinheiro extra; era muito importante.
Um dos primeiros sucessos, a Citysearch, surgiu quando se precisava de páginas web.
A GoTo.com, que foi anunciada na TED em 1998, numa altura em que se procurava formas eficientes de obter tráfego. Achámos a ideia excelente, mas, o “timing” foi provavelmente o mais importante. E alguns dos nossos fracassos. Fundámos a companhia Z.com, era uma empresa de entretenimento online. Estávamos muito entusiasmados. Angariámos dinheiro suficiente, tínhamos um bom modelo, contratámos um talento de Hollywood para se juntar a nós. Mas a penetração da banda larga era baixa em 1999-2000. Era muito difícil visualizar conteúdos online, era necessário instalar “codecs” no “browser” e tudo isso, e a empresa acabou por falir em 2003.
Dois anos mais tarde, quando o problema dos “codecs” foi resolvido pelo Adobe Flash e quando a penetração da banda larga chegou aos 50% nos EUA, o YouTube surgiu na altura perfeita. Uma grande ideia, um “timing” inacreditável. De facto, o YouTube nem tinha um modelo quando foi lançado. Não havia sequer certeza de que funcionaria. Mas foi extremamente oportuno.
Por isso, sumariamente, diria, que a execução conta muito. A ideia conta muito. Mas o “timing” ainda pode contar mais. A melhor maneira de avaliar o “timing” é perceber se os consumidores estão preparados para o que estamos a oferecer. Para sermos realmente honestos, e não entrarmos em negação com os resultados que vemos, porque se temos algo que adoramos, queremos levá-lo em frente, temos de ser muito honestos em relação ao “timing”.
Como já disse, penso que as “startups” podem mudar o mundo, torná-lo um lugar melhor. Espero que estes pensamentos possam ajudar-vos a ter uma taxa de sucesso maior, e assim criar algo de importante para o mundo o que não aconteceria de outra forma.