Durante as recentes lembranças de Steve Jobs, um detalhe de sua biografia que rompeu os tributos foi seu interesse lateral pela caligrafia. “E projetamos tudo no Mac”, lembrou Jobs em seu discurso de formatura em Stanford em 2005 , referindo-se ao computador que foi o primeiro a ter uma bela tipografia.
Jobs conseguiu essa inovação porque, como muitos outros grandes inovadores, estava interessado em mais do que apenas uma coisa. Ele não era um especialista estreito. E isso levanta uma questão em um momento em que a criatividade e as ideias são essenciais para o sucesso dos negócios: Todos deveriam ser generalistas, até certo ponto?
Aqui, é útil pensar sobre dois tipos – ou formas – de profissionais. Um pode ter a forma de um “I” (pense estreito e apertado) ou um “T” (pense estendido). O profissional em forma de I é altamente versado em uma área específica de especialização e aprende perfurando mais profundamente em um determinado campo . A pessoa em forma de T tem habilidades e conhecimentos mais amplos e aprende ligando diferentes perspectivas de diferentes especialidades. (Esta terminologia aparentemente se originou na McKinsey & Company em conversas internas sobre que tipos de consultores contratar.)
Ambos os tipos são essenciais em qualquer organização. Muitos líderes hoje, entretanto, acham que as pessoas T são melhores em promover as diversas conexões e conversas que trazem à tona ideias excepcionais. E esses líderes lamentam o que consideram uma escassez deles nos ambientes hiperespecializados de hoje. Recentemente, meu amigo e colega Bill Fischer estava conversando com o chefe de pesquisa e desenvolvimento de uma grande empresa global de comunicações. A pessoa disse: “Temos muitos I s. O que precisamos é de mais Ts “.
A questão não é que os Ts dominem – que é sempre melhor ser um deles. É que a maioria das pessoas seria aconselhável desenvolver características T. Como isso é feito? Mergulhar em caligrafia ou outros assuntos estranhos é opcional. O que é preciso é ampliar suas fontes de informação e conhecimento, como forma de obter ideias de destaque para seus projetos.
Um T clássico foi Thomas Edison, que comentou em mais de uma ocasião: “Ah, Shakespeare. É daí que você tira as ideias”. Edison queria que as pessoas ao seu redor soubessem muitas coisas diferentes. Todos os funcionários em potencial tiveram que fazer um teste escrito de 150 perguntas voltadas para diferentes empregos e classificações de trabalhadores.
Aos graduados universitários foi perguntado um espectro estimulante de perguntas como: “Qual é a primeira linha da Eneida ? Quem compôs Il Trovatore ? Que voltagem é usada nos bondes?” Os fabricantes de armários foram questionados: “Quais são os países que fornecem mais mogno? Quem era o imperador romano quando Jesus Cristo nasceu?” Edison disse ter exigido pontuações de 90 por cento ou mais para qualquer um entrar no que ficou conhecido como sua “Fábrica de Invenções”. A mensagem era que as pessoas precisam pensar de forma ampla, não importa o trabalho que estejam fazendo.
Buffett: Um eu com um T
Considere uma espécie de contra-exemplo: Warren Buffett. Ele teria de ser considerado uma pessoa I, no sentido de que está empenhado em encontrar as melhores maneiras de investir dinheiro. Como observa o biógrafo Roger Lowenstein: “Seu talento não estava em seu alcance – que estava estreitamente focado em investimentos – mas em sua intensidade”.
É verdade, mas Buffett fez questão de buscar fontes de ideias que não eram frequentadas por outros investidores. No passado, a maioria de seus colegas interessava-se principalmente pela mecânica do mercado de ações. Buffett, no entanto, buscou informações sobre o valor intrínseco de uma determinada empresa. Isso o levou além de um estreito aglomerado de fontes familiares.
Em 1963, Buffett estudava atentamente a American Express. Na época, a empresa ostentava um milhão de portadores de cartão, mas as coisas começaram a se desintegrar rapidamente. Uma subsidiária da empresa em Nova Jersey implodiu em um escândalo envolvendo fraude (por um terceiro), e as ações da American Express despencaram quase 50%. Em meio a essa crise, Buffett continuou a estudar a empresa – mas de maneiras incomuns.
Ele foi a um lugar chamado Ross’s Steak House em Omaha, onde seu principal objetivo não era comer, mas sentar-se perto do caixa e conversar com o proprietário. Ele observou que os clientes ainda estavam usando cartões American Express para pagar seus jantares e presumiu que o mesmo aconteceria em outras cidades.
No dia seguinte, ele apareceu em bancos e agências de viagens que usam cheques de viagem da American Express. Em seguida, ele apareceu em supermercados e drogarias, onde viu clientes comprando ordens de pagamento da empresa. Em todas as paradas, o comércio da American Express foi vivo. Buffett também conversou com os concorrentes da empresa. Como Lowenstein resume em Buffett: The Making of an American Capitalist :
Sua investigação levou a duas conclusões, ambas em desacordo com a sabedoria predominante:
- A American Express não estava indo por água abaixo.
- Seu nome foi uma das grandes franquias do mundo.
À medida que os investidores ficavam cada vez mais temerosos das ações da American Express, Buffet tornou-se ganancioso. Ele colocou quase um quarto de seus ativos em ações. Com certeza, o valor da American Express começou a subir novamente em Wall Street. (Isso foi antes da época em que a compra de Buffett por si só poderia impulsionar os movimentos do mercado.)
Buffett escapou da estreiteza por meio de uma variedade de fontes. Ele não se colocou onde todos os outros investidores estavam; ele não apenas leu os habituais relatórios destilados de analistas de ações ou olhou para a fita adesiva. Em vez disso, ele se estendeu a diversos ambientes, lugares onde poucos, se é que algum, investidores estavam à procura de ideias. Desse modo, ele assumiu a forma ampla de um T, ao mesmo tempo em que continuava com a fixação em uma questão: Devo investir na American Express?
Tudo isso é outra maneira de dizer que não há nada de errado em ser um de carteirinha I , desde que você também pode ser um T em algum sentido significativo.
A maioria dos profissionais tem uma área de especialização, mas é mais provável que encontrem ideias distintas se estiverem um pé fora de seus “pequenos mundos”, para usar uma frase do analista de tecnologia Andrew Hargadon. Existem ideias vencedoras para serem aproveitadas em uma mercearia ou em uma aula de caligrafia feita há muito tempo.
Andy Boynton é reitor da Carroll School of Management no Boston College e co-autor, com Bill Fischer, de The Idea Hunter: How to Find the Best Ideas and Make Happen (Jossey-Bass), escrito com William Bole .